한화 김승연 회장이 2009년 10월 9일 창립 57주년을 맞아 기념사에서 ‘공격경영'을 선언했다.
한화그룹 회장인 김승연 회장은 이날 창립 기념사에서 “지금까지가 위기극복과 생존을 위한 ‘수비형 경영’이었다면, 앞으로는 글로벌 비젼을 펼칠 수 있도록 사업기회를 선점해 나갈 것”이라며 공격형 경영으로의 전환을 밝혔다.
김 회장은 또 “쉼 없는 쟁기질이 봄을 재촉한다”며 “희망의 쟁기질을 멈춘다면 훗날 승자의 만찬에 초대받지 못할 것”이라고 지속적인 경영혁신도 주문했다.
김 회장은 기념사에서 인천화약공장 옛 부지에 한화기념관을 건립하겠다는 계획도 밝혔다.
그는 8일 오후 정몽구 현대·기아자동차그룹 회장의 부인인 고 이정화 여사의 빈소를 조문하는 자리에서 기자들이 대우인터내셔널 인수의향을 묻자 “검토조차 안해봤다”며, 그간 시중에 거론되었던 대우인터내셔널 인수설(說)을 부인했다.
한화는 최근 한화리조트와 한화개발, 한화63시티 등 레저3사를 통합했으며 한화손해보험과 제일화재의 합병을 추진하는 등 사업구조조정에 박차를 가하고 있다.
한화그룹은 1997년 11월 IMF 관리 체제가 도래하면서 최대위기를 맞았으나 이를 슬기롭게 헤쳐 나가 구조조정의 모범 기업으로 자리매김했다.
1998년은 국내 기업들에게 위기의 한해였다.
기존의 경영 관행은 산산이 부서지고 재계의 빅딜, 금융 개혁 등 사회 전반적으로 구조조정이 진행됐다. 한화그룹도 한화에너지의 자금 압박으로 부도 위기에 몰렸으나 '必死則生 必生則死'의 각오로 뼈를 깎는 자구 노력을 전개했다. 김승연 회장은 그룹을 위해 필요하다면 퇴진까지 하겠다는 배수진을 치고 구조조정의 선봉에 나섰다. 한화의 구조조정은 이러한 리더의 직관과 결단을 발화점으로 남보다 한발 앞서 전 임직원이 죽기를 각오하는 절박한 심정으로 시작되었던 것이다.
구조조정 과정에서 한화그룹은 아무리 알곡 같은 기업이라도 그룹 전체의 회생을 위해서라면 아낌없이 희생시키고, 신속 과감하게 계열사 매각을 추진함으로써 애써 키운 기업이 헐값에 매각되는 일을 극소화했다. 특히 합작 경영을 통해 상호 신뢰와 이해를 다져온 해외 합작사에게 합작 지분을 양도함으로써 고용 승계 문제를 자연스럽게 해결할 수가 있었다.
이렇게 1년간 죽기를 각오한 각고의 구조조정으로 기사회생, 환골탈태의 강한 한화로 거듭났다. 1998년말 한화의 계열사 수는 1년 전 32개사에서 15개사로 줄었고, 자산도 12조 원대 규모에서 7조 8,000억 원으로 격감됐다. 대신 차입금은 8조원 규모에서 3조 6,000억 원으로 줄게 돼 크게 짐이 가벼워졌다. 규모가 작아진 반면 알찬 기업으로 거듭난 것이었다.
이같은 성과로 한화그룹은 한국 기업의 성공적인 구조조정 사례로 평가되면서 국내외의 언론으로부터 집중적인 관심을 받았으며 김승연 회장이 청와대의 구조조정 모범 기업 간담회에 초청되어 격려를 받기도 했다.
한화는 매각과 분리 등으로 요약된 제1기 구조조정을 정리하고 연봉제, 인센티브제, 평가제 등의 전면 확대 실시와 기업 체질 개선을 중심으로 하는 강력한 제2기 구조조정에 착수했다. 이에 따라 그룹은 종전의 경영 관행을 비롯해 사고와 행동의 틀, 주력 사업 등을 근본부터 바꿔나가며 21세기 무한 생존을 담보할 수 있는 유망 사업의 발굴과 새로운 주력 기업을 육성하고 있다. 위기를 도약의 기회로 삼기 위한 다각적인 노력으로 한화는 위기에 강한 기업, 역경을 기회로 삼는 기업이라는 강한 이미지를 널리 알리고 21세기의 새로운 재도약과 성장을 위하여 내실을 다져가고 있다.
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